Manajemen SDM : Proses Evaluasi Kinerja

A.    Manajemen Kinerja

 Manajemen kinerja adalah proses yang bertujuan meningkatkan kinerja individu pegawai, kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan kinerja organisasi. Proses manajemen kinerja dilakukan bersama antara manajer dan pegawai.

Manajemen kinerja bertujuan untuk mengembangkan sejumlah aspek kinerja :

1.      Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan. Tujuan tersebut dicapai melalui partisipasi individu pegawai dalam mencapai tujuan dari tugasnya yang hasilnya berupa kinerja pegawai.

2.      Untuk meningkatkan kinerja karyawan secara terus-menerus atau minimal mempertahankan jika sudah mencapai standar kinerja.

3.      Berupaya menciptakan dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi pegawai secara terus-menerus.

4.      Untuk meningkatkan efisiensi dam efektivitas proses pencapaian tujuan

5.      Untuk mengukur kinerja individu karyawan, tim kerja, dan kinerja perusahaan secara periodik.

Evaluasi kinerja sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu aktivitas manajemen kinerja. Dan evaluasi kinerja dapat mengukur kinerja pegawai untuk menentukan apakah ada kesalahan antara kinerja dengan standar kinerja pegawai. Apabila terjadi  kesalahan, manajer harus mengoreksi penyimpangan dengan perbaikan.

B.     Perencanaan Kinerja

Perencanaan Kinerja adalah bagian awal dari manajemen kinerja karyawan sepanjang tahun. Kinerja karyawan perlu dimanajemeni agar dapat memenuhi harapan organisasi atau perusahaan. Dalam hal ini dapat terjadi pertemuan antara ternilai dengan penilai yang membahas mengenai :

1.      Tugas, pekerjaan, dan tanggung jawab ternilai, yaitu tugas atau pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh ternilai dan prosedur yang harus diikuti oleh ternilai dalam melaksanakan pekerjaannya.

2.      Kompetensi yang diperlukan ternilai agar dapat melaksanakan tugas dengan baik, serta perilaku kerja dan sifat pribadi yang harus dilakukan dan dimiliki oleh ternilai agar dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

3.      Standar kinerja ternilai dalam melaksanakan pekerjaanya.

4.      Menentukan cara pegawai akan mencapai pekerjaannya.

5.      Proses pengukuran kinerja dan instrumen yang digunakan, serta waktu pelaksanaan, penilai, dan ternilai harus memahami teknik pengukuran kinerja ternilai.

6.      Merencanakan pengembangan kompetensi ternilai jika belum memiliki kompetensi tersebut sepenuhnya, jika belum memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, penilai dilatih dan dikembangkan.

Pegawai ternilai juga harus memahami visi, misi, dan tujuan unit kerjanya. Pemahaman ini merupakan bagian dari upaya organisasi untuk menyebarkan rencana strategis organisasi kepada semua anggota atau pegawai organisasi.

Tujuan pegawai yang baik perlu disusun dengan memperhatikan sejumlah persyaratan.

Pertama, tujuan harus spesifik yaitu seorang karyawan khusus hanya untuk karyawan yang bersangkutan. Akan tetapi, dapat terjadi dalam suatu unit kerja, seorang pegawai mempunyai tugas dan job description yang sama.

Kedua, tujuan objektif pegawai harus dapat diukur dalam pengertian kuantitaif  dan kualitatif.

Ketiga, tujuan harus rasional dan dapat dicapai oleh pegawai, tetapi tidak terlalu mudah dicapai. Untuk itu, tujuan pegawai merupakan tujuan minimal dan dalam standar kinerja ditentukan tingkat pencapaian dibawah standar kerja, pencapaian sesuai dengan standar kerja, dan pencapaian di atas standar kerja. Dalam sistem MBO, pencapaian standar kinerja dikaitkan dengan imbalan. Berikut adalah tujuan seseorang pegawai,

·         S = Specific; tujuannya untuk menunjukkan kepada karyawan mengenai apa yang harus dilakukannya disertai pengertian operasional, prosedur pencapaian, dan hasil yang diharapkan organisasi.

·         M = Measurable; tujuan pegawai harus dapat diukur dalam pengertian kuantitatif dan kualitatif.

·         A = Attainable; tujuan harus dapat dicapai oleh pegawai, tetapi untuk mencapainya menimbulkan tantangan bagi pegawai.

·         R = Reasonable; tujuan harus dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia.

·         T = Timely; hasil pencapaian tujuan harus tepat dan dalam kurun waktu yang ditentukan.

Perencanaan kinerja sebaiknya dilakukan setelah semua proses evaluasi kinerja seorang karyawan pada tahun sebelumnya setelah selesai dengan nilai final. Dalam proses evaluasi kinerja, seorang ternilai sering tidak mau menerima nilai yang dibuat oleh para penilai.

Perencanaan kinerja juga menyusun Gantt Chart yang berisi rencana kegiatan evaluasi kinerja.

C.    Pelaksaan Kinerja

Adalah proses sepanjang tahun dimana pegawai melaksanakan tugas atau pekerjaannya dan berupaya mencapai kinerjanya dengan menggunakan kompetensi kerjanya. Seperti dalam perencanaan kinerja, pelaksanaan kinerja merupakan aktivitas bersama pegawai dan manajernya.

Dalam upaya pencapaian kinerja, pegawai mempunyai tanggung jawab berikut :

1.      Komitmen pencapaian tujuan.

Tujuan yang telah ditetapkan bersama oleh manajer dan pegawai belum menjadi tujuan sampai pegawai berkomitmen dan termotivasi untuk mencapainya. 

2.      Meminta pelatihan kinerja

Yaitu memberikan balikan dan pelatihan kinerja merupakan tugas manajer. Akan tetapi, balikan dan pelatihan kinerja tidak berguna tanpa pegawai menyadari pentingnya balikan dan pelatihan. Oleh karena itu, pegawai harus mengharapkan balikan dan pelatihan serta merasa merupakan alat untuk mengembangkan kinerjanya. 

3.      Berkomunikasi secara terbuka dengan manajernya

Dalam melaksanakan tugasnya, pegawai berkomunikasi secara terbuka dan terus menerus untuk membahas balikan yang dikemukakan manajer. Selain itu, ia akan membahas pekerjaan atau tugas yang dikerjakannya. Apakah sesuai dengan prosedur dan standar kinerja atau belum.

4.      Mengumpulkan dan berbagi data kinerja

Dalam melaksanakan tugasnya dan menyelesaikan proyeknya, pegawai mencatat informasi mengenai kemajuannya atau seberapa besar tujuan yang ditetapkan dapat tercapai. Dan mengkomunikasikan kepada manajernya.

5.      Mempersiapkan telaah kerja

Dalam hal ini, pegawai selalu mempersiapkan diri saat kinerjanya ditelaah oleh manajer. Jika sistem evaluasi kinerja menggunakan MBO, evaluasi kinerja akan dilakukan secara normatif dan sumatif. Pegawai selalu mempersiapkan evaluasi sumatif yang dalam pekerjaan pemasaran dilakukan mingguan, bulanan, triwulanan, dan tengah tahunan. Dan pada akhir tahun, pegawai mempersiapkan evaluasi sumatif.

Manajer penilai mempunyai kewajiban berikut :

1.      Menciptakan  kondisi yang memotivasi pegawai.

Manajer menciptakan iklim organisasi dan fasilitas kerja yang mendorong pegawai untuk bekerja keras. Manajer berupaya meningkatkan kepuasan kerja pegawai dan menjauhkan faktor-faktor yang dapat meningkatkan ketidakpuasan pegawai.

2.      Mengobservasi dan mendokumentasi kinerja pegawai

Hal ini dilakukan ketika bawahan melakukan pekerjanya dan mendokumentasikan kinerjanya dalam buku kerja. Ia mencatat hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi pegawai dalam melaksanakan tugas.

3.      Menyesuaikan dan merevisi tujuan, standar kinerja, dan kompetensi pekerjaan untuk mengondisikan perubahan

Tujuan dan standar kinerja karyawan sering harus diubah setelah digunakan dan dilaksanakan beberapa tahun karena perubahan lingkungan internal dan eksternal organisasi.

4.      Memberikan balikan dan pelatihan

Balikan adalah informasi mengenai kemajuan pencapaian suatu tujuan berdasarkan standar kinerja. Mempunyai kemampuan untuk membantu karyawan membuat koreksi atas apa yang sedang dilakukan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuannya. Dan pelatihan merupakan keterampilan kritikal manajer dalam proses manajemen kinerja.

5.      Menyediakan pengalaman pekerjaan

Walaupun setiap individu pegawai bertanggung jawab atas pengembangan dirinya, para manajer mempunyai tanggung jawab untuk menyediakan peluang program pengembangan. Minimal, seorang manajer mendorong bawahannya untuk berpartisipasi dalam pelatihan.

6.      Memperkuat perilaku yang efektif para karyawan dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Proses akhir manajemen kinerja adalah manajer memperkuat perilaku yang efektif dan efisien dari para karyawan dan kemajuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Upaya tersebut antara lain melalui sistem kompensasi atau imbalan yang baik.

D.    Penilaian Kinerja

Dimulai dengan pengumpulan data kinerja para pegawai sepanjang masa evaluasi kinerja. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi tentang apa yang dilakukan para karyawan. Penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan kemudian membandingkannya dengan standar kinerja karyawan. Dalam mengobservasi, penilai mengumpulkan data kinerja ternilai dan melakukan dokumentasi yang akurat, yaitu mencatat dalam buku kerjanya atau dalam instrumen khusus untuk mencatat hasil observasi.

Penilaian kinerja dilakukan secara formatif dan sumatif :

1.      Penilaian kinerja formatif

Yaitu penilaian kinerja ketika para karyawan sedang melakukan tugasnya. Tujuannya untuk mencari ketimpangan antara kinerja karyawan dibandingkan dengan standar kinerjanya pada waktu tertentu.

2.      Penilaian kinerja sumatif

Dilakukan oada akhir periode penilaian. Dalam hal ini, penilai membandingkan kinerja akhir karyawan dengan standar kinerjanya. Selanjutnya, penilai mengisi instrumen evaluasi kinerja sebagai hasil akhir penilaian kinerja. Hasil akhir tersebut diserahkan kepada ternilai dan dibahas oleh ternilai dalam wawancara evaluasi kinerja.

E.     Wawancara Evaluasi Kinerja

1.      Tujuan

Wawancara evaluasi kinerja adalah pertemuan langsung antara penilai dan ternilai untuk membahas hasil eveluasi kinerja ternilai dan menyusun rencana kinerja ternilai untuk tahun yang akan datang.

Tujuan wawancara evaluasi kinerja :

a.       Memberikan balikan dan penjelasan atas nilai kinerja ternilai.

b.      Memberi kesempatan kepada ternilai untuk menjelaskan kinerjanya, menerima dan menolak nilai yang diberikan penilai, dan memberi kesempatan banding.

c.       Mengubah kinerja, perilaku kerja, dam sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan ternilai yang tidak memenuhi persyaratan standar kinerjanya.

d.      Memberikan penghargaan terhadap kinerja baik ternilai agar terus dipertahankan dan dikembangkan.

2.      Keterampilan Penilai

Penilai memerlukan keterampilan khusus agar dapat melaksanakan wawancara dan evaluasi kinerja dengan baik, diantaranya :

a.       Memahami sistem evaluasi kinerja

Memahami secara terperinci esensi sistem evaluasi kinerja dan bagaimana melaksanakannya. Penilai memahami tujuan evaluasi kinerja, standar evaluasi kinerja, instrumen evaluasi kinerja, prosedur pelaksanaan evaluasi kinerja, dan teknik melaksanakan wawancara evaluasi kerja.

b.      Kepemimpinan

Penilai adalah pemimpin pelaksanaan evaluasi kinerja sehingga ia harus mempunyai keterampilan memimpin. Kepemimpinan adalah proses pemimpin memengaruhi pengikut untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

c.       Keterampilan wawancara

Penilailah yang akan memimpin proses pelaksanan wawancara evaluasi kinerja. Penilai memerlukan keterampilan merancang, melaksanakan, dan menyusun laporan mengenai wawancara evaluasi kinerja.

Keterampilan wawancara antara lain sebagai berikut :

·         Keterampilan mendengarkan

·         Keterampilan berkomunikasi

·         Kecerdasan emosional

( Mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, membina hubungan)

d.      Kecerdasan Sosial

Wawancara evaluasi kinerja merupakan interaksi sosial antara penilai dan ternilai. Interaksi ini terkait dengan kepentingan sosial-kepentingan individu- kepentingan karyawan. Penilai dan ternilai perlu mempunyai kecerdasan sosial agar dapat melaksanakan wawancara evaluasi kinerja.

e.       Keterampilan negosiasi

Penilai dan ternilai mempunyai posisi yang berbeda ketika memasuki proses wawancara evaluasi kinerja. Penilai mewakili organisasi yang mengharapkan ternilai bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan organisasi untuk mencapai standar kinerjanya.

3.      Proses

Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dirancang dan dilaksanakan dengan hati-hati karena sering menimbulkan konflik antara penilai dan ternilai.

a.       Persiapan

Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dipersiapkan secara cermat, tempat, waktu, dan agendanya. Hal ini diperlukan karena evaluasi kinerja dapat menjadi sumber konflik antara penilai dengan ternilai.

b.      Menyiapkan hasil evaluasi kinerja

Pada tahap ini, penilai menyerahkan nilai hasil penilaian kinerja ternilai yang tercantum pada instrumen evaluasi kinerja kepada ternilai. Penilai memberikan penjelasan secara lisan mengenai nilai tersebut disertai data hasil observasi penilai mengenai proses pelaksanan pencapaian kinerja ternilai.

c.       Sikap ternilai

Setelah menerima nilainya, ternilai dapat menerima atau menolak nilai tersebut. Jika ternilai menerimanya, nilai mempunyai kekuatan tetap setelah ternilai menandatangani instrumen evaluasi kinerja. Jika tidak menerima nilainya, ternilai mengajukan banding dengan mengisi kolom pernyataan banding dalam instrumen evaluasi kinerja disertai alasan dan fakta pendukungnya.

F.     Banding

1.      Proses

Dalam suatu wawancara evaluasi kerja, nilai kinerja pegawai diberitahukan pada pegawai dengan penjelasan latar belakang nilai tersebut.

2.      Proses penilaian banding

Menggunakan 2 cara yaitu, proses pemeriksaan langsung dan proses pemeriksaan tidak langsung. Dalam proses pemeriksaan langsung, penilai banding memanggil penilai dan ternilai dan melakukan dengar pendapat kedua belah pihak. Keduanya diminta untuk mengajukan argumentasi mengenai hasil evaluasi kerja.

Proses pemeriksaan tidak langsung terjadi, mislanya dalam salah satu lembaga ternilai yang tidak puas terhadap nilai yang diberikan oleh atasannya kemudian dikirimkan pada penilai banding. Sebelum melakukan penilaian sendiri, penilai banding dapat memanggil penilai untuk memberikan penjelasan tentang kinerja ternilai. Selanjutnya, penilai banding melakukan penilaian sendiri.

3.      Banding melalui pengadilan

Tidak semua sistem evaluasi memiliki proses banding. Sistem evaluasi kinerja yang tidak mempunyai proses banding dapat menyebabkan pegawai yang merasa dirugikan oleh penilaian atasannya, membawa kasusnya ke pengadilan perdata. Ia dapat menggugat atasannya atau perusahaan tempat ia bekerja ke pengadilan karena merasa diperlakukan tidak adil. Sistem evaluasi kinerja tidak memiliki ketentuan mengenai banding secara ilmiah yang tidak dapat diterima.

G.    Sentra Asesmen

1.      Pengertian

Mulai digunakan di Amerika Serikat pada tahun 1920-an untuk menyeleksi dan mempromosikan personel dalam bidang teknik. Sentra asesmen adalah suatu proses dievaluasi oleh penilai ketika ia sedang mengikuti suatu seri situasi yang menyerupai suatu altar pekerjaan yang sesungguhnya dengan menggunakan metode tertentu. Dapat dikatakan sebagai suatu prosedur yang digunakan oleh manajemen SDM untuk mengevaluasi personel mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan kompetensi yang relevan dengan keefektifan dan efisiensi organisasi.

 

2.      Proses

Menurut ICAM (Internatinal Congress on the Assesment Methods) ada 10 elemen yang harus dipenuhi agar suatu proses SDM dapat disebut sentra assmen yaitu:

a.       Harus dilakukan analisis pekerjaan yang relevan dengan perilaku untuk menentukan dimensi, sifat, kualitas, keterampilan, kemampuan, motivasi, pengetahuan,  atau tugas yang diperlukan untuk menciptakan kinerja pekerjaan, serta menentukan apa yang harus dievaluasi oleh sentra asesmen.

b.      Observasi perilaku oleh asesor harus diklasifikasikan dalam kategori-kategori yang relevan dan berarti seperti berdasarkan dimensi-dimensi, sifat-sifat, karakteristik, sikap, kualitas, keterampilan, pengetahuan, dan tugas-tugas.

c.       Teknik yang digunakan dalam sentra asesmen harus didesain untuk menyediakan informasi untuk mengevaluasi dimensi-dimensi, dan sebagainya yang sebelumnya ditentukan oleh analisis pekerjaan.

d.      Teknik asesmen multipel yang harus dipakai meliputi tes, wawancara, kuesioner, alat-alat sosiometrik, dan simulasi.

e.       Teknik asesmen harus mencakup sejumlah simulasi yang berhubungan dengan pekerjaan yang nencukupi untuk memungkinkan penilai multipel mempunyai peluang untuk mengobservasi setiap dimensi perilaku asesi.

f.       Setiap asesi harus dinilai oleh multipel asesor. Rasio asesor dan asesi 2:1 dan supervisor asesi tidak boleh menjadi asesor.

g.      Asesor harus mendapatkan pelatihan dan memahami proses dan pedoman sentra asesmen.

h.      Sejumlah prosedur sistematik harus dipakai oleh asesor untuk merekam secara akurat perilaku asesi yang muncul. Prosedur ini antara lain catatan tertulis, skala observasi perilaku, dan checklist perilaku.

i.        Para asesor harus mempersiapkan sejumlah laporan atau rekaman observasi untuk diskusi integrasi.

j.        Integrasi perilaku-perilaku asesi harus berdasarkan pooling informasi dari para asesor dan dari teknik-teknik pada pertemuan para asesor atau melalui proses integrasi statistik yang divalidasi menurut standar yang diterima secara profesional.

                             

3.      Penggunaan Sentra Asesmen

Sentra asesmen memberikan kontribusi terhadap manajemen SDM. Hampir semua fungsi manajemen SDM dapat memanfaatkan sentra asesmen untuk memperoleh dan mengembangkan SDM yang unggul untuk mencapai tujuan.

Manfaat dari sentra asesnen adalah :

a.       Rekrutmen

Hal ini digunakan untuk menarik para pelamar dari luar organisasi, sejumlah perusahaan memberi kesempatan kepada pencari kerja untuk mengikuti proses sentra asesmen.

b.      Seleksi

Iklan rekrutmen kolom baris du suatu surat kabar di negara-negara dengan tingkat unemployement tinggi dapat menarik ribuan pelamar, padahal yang diperlukan hanya 5 sampai 10 orang. Penggunaan sentra asesmen untuk membatasi jumlah pelamar dalam proses rekrutmen.

c.       Promosi dan Transfer

Beberapa perusahaan besar menggunakan proses sentra asesmen untuk memilih seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu.

d.      Pengembangan SDM

Merupakan proses yang harus dilakukan secara terus-menerus jika organisasi menginginkan pegawainya mempunyai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya agar mampu melaksanakan tugasnya dan mempunyai keunggulan kompetitif.

e.       Pengembangan Organisasi

Dalam rangka melakukan perubahan organisasi atau budaya organisasi, lembaga pemerintah dan perusahaan sering melakukan pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi adalah suatu proses untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi unit organisasi atau organisasi secara keseluruhan. Sebagian organisasi menggunakan sentra asesmen untuk menciptakan simulasi atau permainan organisasi yang kompleks dan berskala besar sebagai percobaan untuk pengembangan organisasi.

f.       Perencanaan SDM

Merupakan proses membandingkan kebutuhan SDM di masa sekarang dengan peramalan kebutuhan SDM di masa yang akan datang. Hal yang membandingkan dapat kebutuhan kualitas maupun kuantitas pegawai, lebih besar, sama atau berlebih. Perencanaan SDM juga menyusun skema pergantian karena adanya pegawai yang pensiun, berhenti, di PHK atau tidak melaksanakan tugasnya. Sentra asesmen dapat digunakan untuk mempersiapkan kebutuhan tenaga dimana yang akan datang dan mempersiapkan program pengembangan SDM.

4.      Sentra Asesmen dan Evaluasi Kerja

Proses sentra asesmen dapat digunakan untuk melaksanakan evaluasi kinerja karyawan. Akan tetapi, sesuai dengan kriteria proses sentra asesmen, evaluasi kinerja harus memenuhi kriteria tertentu. Pertama, evaluasi kinerja harus menggunakan penilai multipel atau multisesor. Penilai multipel dapat dilakukan dalam proses evaluasi kinerja. Kedua, evaluasi kinerja harus menggunakan berbagai alat ukur untuk mengukur kinerja pegawai. Jika menggunakan proses sentra asesmen, evaluasi kinerja dapay menghindari kesalahan evaluasi kinerja.

Hal yang perlu dipertimbangkan dalam menggunakan sentra asesmen untuk evaluasi kinerja. Pertama, kepraktisan pelaksanaan evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja juga akan memakan waktu yang lama. Dari segi pegawai yang dinilai, evaluasi kinerja dengan cara ini dianggap mengada-ada dan mengancam para pegawai. Selain itu, evaluasi kinerja dengan cara ini juga akan memakan biaya yang cukup besar.